CURAVIVA Weiterbildung 2019 - Im Schaufenster - Führung und Management

Im Schaufenster

Führung und Management

Stress lass nach! – Gesundheitsförderung für Mitarbeitende in Heimen und Sozialen Institutionen

Gesunde, motivierte Mitarbeitende zählen zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Ohne sie lassen sich die wachsenden Herausforderungen wie Mangel an Fachkräften, Spar- und Leistungsdruck, älter werdende Belegschaften, Gefahr von Erschöpfung und Burn-out beim Pflege- und Betreuungspersonal nicht bewältigen. Jede Institution hat ein vitales Interesse daran, zur Gesundheit ihrer Mitarbeitenden beizutragen und Stress zu reduzieren oder sogar zu vermeiden. Eine Herausforderung, sowohl für Führungskräfte als auch für Mitarbeitende.

Stress: Ursachen und deren Bedeutung für den Betrieb

Fast jeder Mensch im erwerbsfähigen Alter kennt es: Wir fühlen uns gestresst, unter Druck, belastet. Das Gleichgewicht zwischen Belastungen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen kippt. Rund ein Viertel der Schweizer Bevölkerung weisen mehr Belastungen als Ressourcen auf (siehe z.B. Job-Stress-Index 2016). Dauert ein solcher Zustand länger an, zeigt sich das mit physischen und psychischen Symptomen.

Die Ursachen sind vielfältig und liegen nicht ausschliesslich bei den Mitarbeitenden, sondern sind durchaus auch in den betrieblichen Rahmenbedingungen zu suchen: überhöhte Anforderungen, Zeitdruck, übermässige Arbeitslast, ungünstige Arbeitsmittel, unklare Rollen, fehlende Handlungsspielräume und Wertschätzung, unregelmässige Arbeitseinsätze, fehlende Flexibilität bei Einsatzplanung, Schichtdienste/Nachtarbeit, Konflikte am Arbeitsplatz etc. Die Folge: Es kommt zu Erkrankungen, die Motivation sinkt, die Absenzen und damit die Kosten im Betrieb sowie die Belastungen der TeamkollegInnen steigen.

Mit einem sorgfältigen und an die jeweiligen Bedürfnisse des Betriebes angepassten Massnahmen kann diese Spirale durchbrochen werden. Nur: Wie können Institutionsleitungen herausfinden, wo genau der Schuh drückt? Eine Möglichkeit bietet das von Gesundheitsförderung Schweiz entwickelte Stress-Analyseinstrument «S-Tool».

Stress-Analyseinstrument «S-Tool»

«S-Tool» ist eine wissenschaftlich fundierte Mitarbeitendenbefragung mit dem Fokus auf dem Gesundheitspotenzial. Mit der Befragung wird ersichtlich, wie es um die Zufriedenheit, Motivation und Identifikation mit der Arbeitgeberin steht. Es entsteht ein Bild, wo die Ressourcen und Belastungsfaktoren im Betrieb und bei den einzelnen Mitarbeitenden liegen. S-Tool ermöglicht Auswertungen für das Gesamtunternehmen, auf Abteilungs- oder Teamebene oder auch nach Berufsgruppen. Zudem erhalten alle Mitarbeitenden ein persönliches Ressourcen-Belastungs-Profil. Bei wiederholten Befragungen werden Vergleiche (Verbesserungen/Verschlechterungen) sichtbar. Liegt diese Analyse vor, weiss eine Institution, wo es Potenzial für Verbesserungen gibt. Sie kann dann konkrete Massnahmen einleiten und die Gesundheitsförderung lösungsorientiert und auf Ebene des Betriebes und der Mitarbeitenden angehen. CURAVIVA Schweiz hat in Zusammenarbeit mit Gesundheitsförderung Schweiz ein Pilotprojekt geplant zur Anwendbarkeit des Tools im Sozialen und Sozialmedizinischen Bereich.

«Degustieren Sie Gesundheitsförderung!»

CURAVIVA Weiterbildung bietet einen Impulsworkshop zum Thema Gesundheitsförderung an. An dieser Abendveranstaltung erfahren Sie, was betriebliche Gesundheitsförderung konkret beinhaltet und welche Angebote für Sie bereits zur Verfügung stehen. Der Workshop findet in Zusammenarbeit mit Gesundheitsförderung Schweiz statt. Sie erhalten anlässlich der Veranstaltung die Gelegenheit, die Mitarbeitendenbefragung S-Tool eins zu eins kennenzulernen, indem Sie ihr persönliches Ressourcen-Belastungsprofil vorgängig erstellen und Tipps erhalten, wie Sie und Ihre Institution mit den Resultaten konkrete Umsetzungsmassnahmen ergreifen können. Zudem haben Sie die Möglichkeit, über den Workshop hinaus etwas für die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden zu tun und sich als Pilotbetrieb zu bewerben.

Aktuelle Impusworkshops

Bei Fragen steht Ihnen Katrin Steger, Bildungsbeauftragte Führung/Management, gerne zur Verfügung, 041 419 72 52 | E-Mail


Die alltägliche Dienstplanung – Potenzial für mehr Zufriedenheit

Unregelmässige Arbeitszeiten und Schichtarbeit gehören zu einem 24-Stunden Betrieb. Seitens Organisation bedingt dies eine auf verschiedenste Bedürfnisse abgestimmte Dienstplanung. Eine Arbeit, die oft unterschätzt wird. Die erfolgreiche Erstellung und Bewirtschaftung des Dienstplans bedingt Wissen und Zeit. Bei der Dienstplangestaltung handelt es sich um eine komplexe Führungsaufgabe. Bedürfnisse der Bewohnerinnen und Bewohner, betriebliche Anforderungen, rechtliche Vorgaben und Wünsche der Mitarbeitenden unter einen Hut zu bringen, gleicht oft der Quadratur des Kreises – Monat für Monat.

Heidi Johann begleitet Institutionen beim Optimierungsprozess von Dienstplänen zwecks weniger Belastung und mehr Zufriedenheit. Im folgenden Interview erzählt sie von ihren Erfahrungen aus der Praxis.

Ganz allgemein und kurz: Wer muss was wissen, um eine optimale Dienstplanung zu gestalten?

Wenn ich von – sagen wir mal – möglichst optimaler Dienstplanung spreche, setze ich voraus, dass Bedürfnisse der Bewohnenden, betriebliche Anforderungen und rechtliche Aspekte allesamt bereits bedacht sind. Es geht um die Tatsache, dass in der heutigen selbstbewussten Gesellschaft unterschiedliche Bedürfnisse sowie sich veränderndes Leistungsvermögen während den verschiedenen Lebensphasen den Umgang mit Schichtarbeit je länger je mehr beeinflussen. Dieser Umstand soll bei der Dienstplangestaltung explizit Berücksichtigung finden. Es benötigt von Führungskräften die Überzeugung, dass mit einer dahingehenden Optimierung der Dienstplanung ein positiver Einfluss auf die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeitenden, den langfristigen Personalerhalt und somit letztendlich auf die Attraktivität der Organisation bewirkt werden kann.

Wo sehen Sie den grössten Handlungsbedarf?

An erster Stelle steht die Sensibilisierung der Führungskräfte in Bezug auf das Erkennen von Zusammenhängen zwischen Schichtarbeit, Regeneration, Lebensphasen und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Mit diesem Wissen und der oben geschilderten Überzeugung wird es möglich, in der Dienstplangestaltung den Fokus auf individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden anders zu richten.

Wo sind die grössten Herausforderungen?

Da kann ich gleich an der vorhergehenden Aussage anknüpfen. Wenn individuelle Bedürfnisse aller Mitarbeitenden vermehrt berücksichtigt werden sollen, scheint es augenfällig, dass die Dienstplangestaltung noch mühevoller wird. Es braucht eine Form von Geben und Nehmen. Zum Beispiel wird dem Wunsch nach weniger Spätdienst entsprochen und gleichzeitig wird eine Gegenleistung der Mitarbeitenden vereinbart, zum Beispiel an mehr Wochenenden zu arbeiten. Das erfordert ein hohes Mass an Verhandlungskompetenz seitens der Führungskraft. Kommt hinzu, dass im Team allenfalls ein anderes Verständnis von Gerechtigkeit erforderlich wird. Gerecht bedeutet nicht mehr, dass alle Mitarbeitende gleich viele Spätdienste machen, sondern dass es ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen gibt und dass individuelle Bedürfnisse von allen Mitarbeitenden ausgewogen berücksichtigt werden.

Wie können die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und der Institution am besten übereingebracht werden? Was muss bei der Dienstplanung beachtet werden?

Es braucht den oben geschilderten Aushandlungsprozess mit jeder Mitarbeitenden. Im Idealfall werden die Abmachungen schriftlich festgehalten und von Zeit zu Zeit überprüft und angepasst. Mit diesen Informationen wird anschliessend ein «Stationsbild» erstellt und so überprüft, bis zu welchem Grad eine Übereinstimmung mit den anderen Anforderungen an die Dienstplanung (z. B. betriebliche Vorgaben etc.) vorliegt. Letzten Endes muss das Puzzle aufgehen, dazu braucht es laufend Gespräche.

Welche Eigenschaften besitzt eine erfolgsversprechende Dienstplanung?

Erfolgsversprechend ist sie, wenn der Prozess der Dienstplanerstellung transparent, nachvollziehbar und unter Miteinbindung der Mitarbeitenden erfolgt. Gute Erfahrungen gibt es beispielsweise mit der Ferienplanung durch Mitarbeitende. Der Dienstplan birgt des Weiteren die Eigenschaft, dass sich Mitarbeitende in ihren individuellen Bedürfnissen ernst genommen fühlen und dass sie gleichzeitig ihren Teil der Verantwortung für die gemeinsame Erfüllung des Auftrages übernehmen.

Dienstplanung als Aspekt eines gesamten Systems: Welche Faktoren des Gesamtsystems müssen für eine erfolgsversprechende Dienstplanung unbedingt auch noch mitberücksichtig werden?

Es braucht, wie eingangs geschildert, die Überzeugung von der Geschäftsleitung und allen Kadermitarbeitenden, dass mit einer vermehrten Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeitenden, den langfristigen Personalerhalt und somit letztendlich auf die Attraktivität der Organisation bewirkt werden kann. Zentral ist, dass Optimierungsprozesse über den gesamten Betrieb, systematisch und unter Miteinbezug der Betroffenen geführt werden. Dabei gilt es sorgfältig zu entscheiden, was auf jeder Station einheitlich geregelt werden soll und was nicht. Ein Beispiel: Stationen haben unterschiedliche Aufträge mit unterschiedlicher Verteilung des Arbeitsvolumens. Somit kann es Sinn machen, dass Stationen über unterschiedliche Dienstzeiten verfügen – trotz eines allfälligen erhöhten administrativen Aufwandes.

Was kann auch ein noch so guter Dienstplan nicht gewährleisten? Was sind die Grenzen der Dienstplanung?

Er wird nicht jeden Monat jede Mitarbeitende zu 100% zufriedenstellen können, das bleibt eine Illusion. Ich denke jedoch, das muss er auch nicht. Mitarbeitende sind gerne zu Lösungen und Kompromissen bereit, wenn sie mit eingebunden und Entscheidungen nachvollziehbar kommuniziert werden.

Was ist der Nutzen für die Praxis, welchen Sie aus den Erfahrungen nach den ersten Dienstplanoptimierungsprojekten ziehen?

Ich habe gehört, dass es viel Entspannung gibt auf der Station. Die Hilfsbereitschaft zum Einspringen steigt, es werden weniger Dienste getauscht. Die Stationsleitungen sind durch die Gespräche sehr gefordert, jedoch auch entlastet; Die Verantwortung scheint anders verteilt und besser tragbar zu sein. Im Sommer 2017 werden die mittelfristigen Auswirkungen (weniger Belastung sowie erhöhte Zufriedenheit seitens Mitarbeitenden) im Pilotbetrieb des Projektes «Lebensphasen spezifische Arbeitsbedingungen» von CURAVIVA Bildung evaluiert.

Bei Fragen steht Ihnen Katrin Steger, Bildungsbeauftragte Führung/Management, gerne zur Verfügung: 041 419 72 52 | E-Mail

HR Box CURAVIVA Schweiz

Fachinformationen und Arbeitsinstrumente für Führungs-, Personal- und Bildungsverantwortliche in Alters- und Pflegeinstitutionen.

>> HR Box


Gut beraten in Veränderungsprozessen

Wann fühlen Sie sich gut beraten? Wenn Sie z. B. plötzlich die Erkenntnis haben:

  • Aha - Jetzt verstehe ich überhaupt, was die Frage ist!
  • Das ist es, was ich gesucht habe!
  • Ja genau - So kann ich das geplante Projekt angehen!
  • Nun überblicke ich die anstehenden Veränderungen in der Organisation und kann Massnahmen planen!

Beratung ist ein breites Berufsfeld, sie kann unterschiedlichste Formen und Zielsetzungen haben. Gerade auch im Kontext von Arbeit. Dort wird heute oft nicht von Beratung, sondern von Coaching gesprochen: Führungsoaching, Teamcoaching, Lerncoaching… Fast zu jedem beliebigen Feld gibt es das passende Coaching. Dies ist aber weder ein geschützter noch ein einheitlich definierter Begriff.

Welche Beratungsform kann was bewirken? Diese zentrale Frage sollten Sie sich stellen, bevor Sie als Einzelperson, als Teamleitung oder Gesamtleitung einer Organisation Beratung in Anspruch nehmen. Um gute Beratung zu erhalten, sollte man selbst also kompetente Auftraggeberin, kompetenter Auftraggeber sein. Dafür ist es hilfreich, die verschiedenen Beratungsformate zu kennen. Der Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso) definiert die Formate.

Veränderung und Lernen: Veränderung hat immer mit Lernen zu tun. Wird etwas verändert, muss als Konsequenz künftig etwas anders gedacht und gemacht werden. Veränderungsprozesse im Sinn von Weiter-Entwicklungen beinhalten immer Lernprozesse. Lernprozesse sind hirnphysiologische Prozesse.

Wahrnehmen: Was ich sehe, entscheidet mein Gehirn. Wahrnehmung ist subjektiv. Unterschiedliche Menschen nehmen die gleiche Situation unterschiedlich wahr. Für die Beratung ist das sehr relevant. Der erste Schritt zur Analyse der Ausgangssituation einer Beratung ist also die genaue Wahrnehmung. Was ist, wie ist es, was ist die Wirklichkeit? Für eine Teamberatung heisst das zu klären: Was sehe ich - was siehst du – worauf beziehen wir uns gemeinsam? Wie konstruieren wir unsere gemeinsame Wirklichkeit?

Reflektieren: Die Reflexion der eigenen und der gemeinsamen Wahrnehmung ist der nächste zentrale Schritt in der Beratung. Wie interpretiere ich, was ich wahrnehme – wie interpretierst du, was du wahrnimmst? Wie erklären wir unsere gemeinsame Wirklichkeit, wie wollen wir sie verändern? Was kann uns zum gemeinsam angestrebten neuen Ergebnis führen? Durch die Reflexion entstehen formulierbare Erkenntnisse und mögliche Veränderungsansätze.

Handeln: Die formulierten Erkenntnisse und Veränderungsansätze können dann – ausserhalb der Beratung, im Arbeitskontext – in Handlungen umgesetzt werden. Innerhalb der Beratung ist es möglich, sich durch sogenanntes Probehandeln, z.B. in Rollenspielen, auf die konkrete Umsetzung im Arbeitsalltag vorzubereiten und zu üben.

Teamsupervision als Beratungsformat für den Sozial- und Gesundheitsbereich

An der Konferenz (Februar 2016 in Bern) zur Shurp-Studie, welche die Pflegesituation in den Schweizerischen Alters- und Pflegeheimen in ihrer Komplexität untersuchte, wurde deutlich: Supervision ist ein grosses Bedürfnis und wird als Antwort auf zentrale Mängel in den Institutionen gesehen, welche die Lebensqualität von Mitarbeitenden und Bewohnenden tangieren. Supervision bietet den adäquaten Raum für die gemeinsame Reflexion der Zusammenarbeit und für die hohe Qualität der Pflege und Betreuung.

Der Supervisionsprozess

Die Supervision ist der Ort, an dem ein Team herausgelöst aus der Alltagsrealität mit einer aussen stehenden Person die gemeinsame Arbeit wahrnimmt und reflektiert. Dieser Extra-Raum ermöglicht die Auseinandersetzung mit wesentlichen Themen wie Rollenklärungen, gemeinsamer Auftrag, gemeinsame Haltungen, Umgang mit Nähe und Distanz, Flexibilität, Macht und Ohnmacht, um nur einige zu nennen.  Die aussenstehende Person sitzt quasi auf dem Tellerrand, trägt den wichtigen Blick von aussen nach innen und stellt die richtigen, zielführenden Fragen. Je einfacher und klarer diese sind, desto besser sind sie oft. Der gemeinsame Klärungsprozess kann auch latente oder offene Konflikte zum Thema haben. Werden solche bearbeitet, entstehen meist Entspannung, neue Energien für den Kernauftrag und generell eine grössere Gelassenheit im Team.

Verantwortlichkeiten in der Beratung

Die Supervisorin/der Supervisor ist zuständig für die Steuerung des Prozesses. Dazu gehören die Analyse der Ausgangssituation und ein Arbeitsvertrag (Kontrakt). Die Verantwortung für die Zielformulierung und die Umsetzung bleibt immer bei den Supervisand/innen, sprich dem Team. Die Beratungsperson stellt ihre Professionalität an jeder Stelle des Prozesses zur Verfügung. Neben der Teamsupervision als Gruppensupervision ist Fallsupervision eine wichtige Form der gemeinsamen Reflexion im Heimalltag.

CURAVIVA Weiterbildung bietet zahlreiche Lehrgänge in im Bereich Führung/Beratung/Management an. Für ein persönliches Informationsgespräch oder Auskünfte zum NDS steht Ihnen Susanne Eberle gerne zur Verfügung, 041 419 01 88 | E-Mail


Ich entscheide - wie?

In unserer täglichen Arbeit entscheiden wir laufend. Einige Entscheidungen treffen wir intuitiv, andere erfordern eine bewusste Reflexion.

  • Situation 1: Erinnern Sie sich, wann Sie das letzte Mal ein Kind mit der Frage «Warum» irritiert hat, nachdem Sie ihm einen Entscheid mitgeteilt hatten. Der Entscheid war doch richtig, oder?
  • Situation 2: Die Pflegeprozesse werden zunehmend standardisiert, technische Hilfsmittel unterstützen uns im Pflegealltag. Dies erleichtert Entscheidungen. Jede Institution muss sich fragen, wie weit sie diesem Trend der Effizienzsteigerung folgen will und ob dies mit dem postulierten Menschenbild vereinbar ist.

Entscheidungen in zwei unterschiedlichen Situationen (oder Lebensphasen)! Beide Entscheidungen basieren auf Werten und Normen - unserer eigenen und auch derjenigen unserer Institution und unserer Gesellschaft. Dazu einige Denkanstösse:

Werte und Normen erzeugen Konstanz: Normen und Werte bedeuten Sicherheit in einer Zeit der stetigen Veränderung. Wie gelingt es uns in diesem ständigen Wandel, Raum zu finden, Neues auszuprobieren, ja sogar nur anzudenken? Lohnt es sich überhaupt, Energie in Ideen zu investieren, die Morgen schon wieder alter Kaffee sind?

Werte und Normen stiften Identität: Werte und Normen zeichnen eine Kultur aus – sie schaffen Identität und tragen zum «Wir-Gefühl» bei. Der Mensch ist ein soziales Wesen – auch in einer individualistisch geprägten Welt. Man will dazu gehören - Andersartigkeit macht Angst.

Werte und Normen beruhigen jede menschliche Existenz: Unser Handeln und Denken basiert auf Normen und Werten, was Sicherheit erzeugt. Das Hinterfragen solcher grundsätzlicher Fragestellungen rüttelt nicht nur an einer ganzen Gesellschaft, sondern führt auch zur Verunsicherung der Herkunft jedes einzelnen Individuums. Im wahrsten Sinne des Wortes, es geht an die eigene Existenz. Dieses Experiment den eigenen Ursprung zu hinterfragen bedingt Zeit und (Selbst)Vertrauen – aber wie im dauernden Wandel?

Werte und Normen sollen kritisch hinterfragt werden: Werte und Normen können Handlungen, die aus eigener Unfähigkeit, mangelnder Empathie, schlechtem Gewissen und Versagensängsten entstehen, rechtfertigen. Diese Werte dienen dazu, die eigene Welt wieder in Ordnung zu rücken oder psychologisch unsere kognitive Dissonanz wieder zu beruhigen.

Ethik ist das Bindeglied zwischen meinem Wunsch nach Glück und dem aller Menschen.

Dalai Lama (*1935)

Was wohl bei Ihnen anklingt? Haben Sie noch andere Hypothesen?

Schaffen Sie Raum, wo Sie frei und unbekümmert die Institution und das eigene Handeln hinterfragen dürfen – schlüpfen Sie (eventuell auch zusammen mit Ihrem Team) in die Rolle des «Hofnarren». Mögliche Einstiegsfragen in eine spannende Diskussion in Ihrer Institution finden Sie hier. Oder möchten Sie sich intensiver zu dieser Thematik mit anderen «Hofnarren» unterhalten? CURAVIVA Weiterbildung hat einige Angebote zum Thema.

Bei Fragen oder für die Organisation einer Inhouse-Weiterbildung in Ihrer Institution bin ich gerne für Sie da: Katrin Steger, Bildungsbeauftragte Führung/Management, 041 419 72 52 | E-Mail